薪酬制度包括哪些內容(淺談三個基本薪酬制度)

公司的基本薪酬體系一般以崗位、技能、水平、績效之一為重要依據，因此有幾種不同的薪酬體系，如崗位薪酬體系、技能薪酬體系、水平薪酬體系、績效薪酬體系等。

各類薪酬體系中，基本薪酬的關鍵依據是唯一的。比如在崗位薪酬體系中，職工重要的基本薪酬差距在于職責、技能要求、勤奮程度、工作性質等因素。但同一職級、不同資質、不同績效的員工，工資可能會有一些差別。

因此，崗位薪酬體系應以崗位為主線，考慮技能和經驗，而不是通過崗位、技能和工齡來確定一份薪酬，然后并排拼湊形成基本薪酬；與此類似，通常是員工掌握某些技能，掌握技能的深度和廣度，在技能薪酬體系中發揮決定性作用。

這種薪酬體系的崗位定義通常比較模糊，尤其是適用范圍大致相同但技術能力和認知水平差異較大的專業技術人員；但在水平薪酬體系中，基本薪酬的決策依據更為全面；在績效薪酬體系中，基本薪酬的關鍵是考慮績效的優劣。這種類型的績效一般都很容易量化和鑒定不同類型的薪酬體系各有優缺點，適用的對象和環境也存在一定的差異。

一般而言，如果企業內部人員配備較為復雜且差距較大，可選擇針對不同類型的人員采用不同的基本薪酬體系。

一般來說，如果企業內部人員配備復雜且差距較大，可以選擇針對不同類型的人員采用不同的基本薪酬體系。比如對生產、管理、事務類員工實行崗位工資制，對專業技術或R&D員工實行技能工資制，對高端專業員工實行水平工資制，對銷售人員實行績效工資制。

薪酬模式選擇見下表：

職位類別

薪酬模式

根據

事務、管理、生產、生產、

職位薪酬制

對于這類崗位上的就職者，要求是有用的履行職能職責。

專業技術，R&D類別

技能薪資制

員工獲得的報酬主要取決于其自身的能力水平，這種薪酬模式可以有效地激勵團隊發展深層次的技能和廣泛的技能，從而提高企業的核心競爭力。

高級專業人員

水平薪資制

注重員工能力為載體提供薪酬，注重員工潛能和創造性發展，有助于企業融入環境變化

營銷類

績效薪酬制

本人可以對工作進行強有力的操縱，工作結果容易化，激勵團隊提高績效。

從我國企業的實際情況來看，目前管理類、事務類、生產類職工采用以崗位為核心的基本薪酬制度更為適用。但需要指出的是，即使在一些已經確立并實施了工作薪酬的企業中，在工作定義和評價方面仍然存在許多誤區。在一些企業，作為基本薪酬確定的依據，并不是經過分析和評價后真正確定的崗位。比如很多企業的業務經理工資基本一致，因為他們屬于同一個崗位，但實際上，公司不同的業務經理承受的壓力和對企業發展戰略的貢獻是大相徑庭的，“一刀切”的做法必然會使企業的薪酬制度不公平。

崗位薪酬體系設計流程如下：崗位分析→撰寫職位說明書→進行職位評估→明確崗位結構。

崗位薪酬體系設計流程如下：崗位分析→撰寫職位說明書→進行職位評估→明確職位結構。在這些階段中，職位評估是職位薪酬體系設計中最關鍵的階段。職位評估是指根據職位對實現組織目標的貢獻，確定一項工作與其他工作之間的相對價值，從而實現工資結構一致性的原則。

當前，職位薪酬制度的發展方向通常是：兼顧外部主導和戰略主導。內部主導是指企業首先根據市場水平明確工資，然后嘗試保證崗位結構的一致性；戰略主導是指根據崗位對企業經營戰略的貢獻價值來確定崗位的工資。

工作薪酬制度有以下優缺點：

優勢:

(1)根據職位評估這一環節，職工的薪酬標準主要根據職位對公司的相對必要性來確定，保證了同酬標準的完成。

二是薪酬結構十分簡單，同時表現出公平，員工容易接受。

三是管理成本低，晉升與加薪之間的密切關系加強了員工提高自身技能和水平的動力。

缺陷:

1)因為工資直接和工作掛鉤，當員工沒有晉升的希望時，其基本工資會在相當長的時間內保持原來的水平，導致員工工作積極性嚴重受挫，甚至出現被動怠工或離職的情況。

職位評估具有一定的主觀性，導致薪酬設計缺乏真正的普遍性和公正性。(3)崗位評估適用于基本穩定的企業組織結構。如果組織結構隨時變化，每個崗位的工作內容不斷優化，就不應該引入和使用崗位評估。

從總體上,技術薪酬體系便是機構依據不同崗位和職位對技能深度和廣度的需求,以及員工具體所具有的能力水平來支付基本薪酬的一種薪酬制度。

技術薪酬制度的典型特征是，員工所獲得的薪酬與知識、技能等因素有關，而不是員工的工作。這種薪酬體系的核心要素是“投資者”，組織更多的是根據員工的相關工作技能來支付薪酬。員工的加薪是否也取決于員工個人的技能水平。技術薪酬系統比較適合藍領員工，因此這些崗位的工作實際上很容易量化，而且量化工作所需的技術也很容易。

按照下列流程設計技能薪酬體系：工作任務分析→職業技能的定義和價格→員工技能分析→建立技能薪酬體系。在技能薪酬體系設計中，職業技能標價是一個十分重要的環節。職業技能定價必須遵循的一個重要原則是，組織必須確保只有在任職者完全具備崗位規定的所有技能后，才能獲得與崗位相對應的工資。

目前技能薪酬體系應用非常廣泛，尤其是結合績效獎金、崗位津貼、多元化福利等輔助薪酬體系，可以充分發揮完善薪酬體系的所有動力。在《財富》雜志上發表的500強企業中，超過50%的企業至少使用了一些員工的技能薪酬制度，60%的部門認為技能薪酬制度在提高組織績效方面是成功的。

技術薪酬體系的優缺點：

優勢:

(1)促進員工技能的提高和內部流動的管理，提高企業的靈活性。

(2)有利于員工個人目標與公司發展戰略的統一。通過提高自己的能力水平，員工不僅獲得了更高的報酬，還為組織發展和創新提供了良好的標準。

三是加強了員工之間的合作，促進了參與管理風格的建立。

(4)各種必須滿足員工的技能薪酬制度，為員工認知自身的獨特性、尋找自身需求帶來了有益的機會。

缺陷

提高組織工資成績：技能工資完全取決于員工的能力水平，這就需要組織大量投資員工培訓。

(2)技能薪酬體系的設計和管理比較復雜:技能薪酬體系的設計和管理比崗位薪酬體系更復雜，這就要求企業有更復雜的管理結構，至少要記錄每個員工在各級技能上的發展。

(3)存在降低組織效率的潛在概率:技能薪酬體系具有很強的主導性，員工專注于學習新技能以獲得高薪，很可能會忽視目前的工作；另一方面，如果組織不能為他們提供使用新技能的機會，那么組織就無法從獲得新技能中獲得利潤。(4)可以限制員工和組織的發展:對于已經達到組織最高技術水平的員工來說，技術薪酬制度的激勵作用是有限的，員工和組織的發展可能會受到限制。

在人力資源管理和管理中，“水平”的概念傾向于一種能力，而不是一般意義上的水平。所謂“能力”，是指員工能夠達到一定的績效，或者表現出一定的行為能力，有利于績效的實現。美國著名心理學家麥克利蘭在1973年提出了一種著名的素養冰山模型，這是一種與勝任力有關的理論。

所謂“冰山模型”，就是將人員個人素質的不同表現形式分為表面的“冰川以上部分”和隱藏的“冰川以下部分”。其中，“冰川以上部分”包含基礎知識和技能，是人的外在表現，容易掌握和測量，可以通過訓練進行改變和提高。“冰川以下部分”包括角色定位、自我形象、特征和動機，是人的內在部分，無法檢測。它們不容易根據外界的影響而改變，但它們對人們的行為和表現起著關鍵作用。知識技能位于海面上可見的冰川部分，被稱為“標準勝任力特征”，這只是對勝任者基本素質的規定。它不應該區分優秀的表現者和平庸的表現者；水中部分可以稱為“辨別勝任力特征”，是區分優秀表現者和平庸表現者的重要因素。一般而言，勝任力是針對白領階層，如公司的管理、R&D和技術人員。

水平薪酬系統的操作步驟如下：能力分析→水平分級一能力評估一級薪酬體系的建立。在這些因素中，能力評估是水平薪酬體系設計的關鍵環節。能力評估是一個動態的過程:第一，實力的分級標準是動態的。企業需要根據戰略和業務發展，按時思考和優化；第二，員工能力的發展本身就是動態的，所以公司要建立一個穩定的能力等級調整體系來匹配。

水平薪酬制度的優缺點：

優勢

(1)員工可以獲得更多的發展機會，有利于組織獲得一支靈便的勞動力隊伍。

員工不受特定工作的束縛，提高了機構內部人員的流動性。

一般來說，高水平的員工只需要較少的監督，因此可以減少管理范圍，支持扁平的組織結構。

(4)鼓勵員工對自己未來的發展承擔責任，員工對自己的職業生涯有更多的控制，同時也提高了員工對自己工資的管理能力。

(5)支持學習型組織建設。

缺陷

(1)水平薪酬制度扭曲了員工發展和優化自身潛能的真正目的，因為員工的能力與薪酬密切相關，所以他們會以金錢為基準考慮自己的能力。

(2)一般來說，很難明確定義和考慮員工的個人能力，以水平作為報酬決策的依據相對草率:與其以市場或崗位為載體，不如以工作能力為載體給予報酬。